人生就是比當歸長一點

創業具有二個部份，一部份是藝術，一部份是科學，美國創業顧問公司Axxess Business Centers的創辦人瑞絲妮可（Rosalind Resnick）如是說。

耶魯大學商學院的教授耐爾巴夫（Barry Nalebuff），與同事定期於「富比士」（Forbes）雜誌上撰寫專欄，哈佛大學最近把該專欄集結成書出版。在這本名為「有何不可？」（Why Not? How to Use Everyday Ingenuity to Solve Problems Big and Small）的新書中，作者指出了三個想出新點子的方法：

為什麼有些貌不驚人的創業點子，卻成功打下一片天？而一些看來想法不錯的創業點子，反而以失敗收場？

這個創業的景象並不罕見。創業一開始時，公司推出了一個熱賣產品，但是之後再推出的產品，卻都表現平平，甚至每下愈況，難以複製之前的成功。

這個情節大家都不陌生：剛開始，創業者在家中的客ISO文件翻譯廳做起了第一筆生意。後來，隨著公司逐漸成長，員工人數增加，辦公空間逐漸不敷使用；當客戶到公司時，發現辦公室原來就在客廳，對公司的專業性產生懷疑；之後越來越多陌生的顧客必須到公司，居家也有了安全上的考量。

網路街（Web Street）、買方不動產（BuySide Realty），以及伊吉斯住屋不動產（Iggys House Realty），這三家美國公司擁有兩個共同點：第一，它們都是由今年四十二歲的福克斯（Joe Fox）跟他哥哥所創辦；第二，它們都成功顛覆了所在產業。

很多發展成熟的產業在面對創新時，總是一籌莫展。食品消費產業就是一個典型的例子。產業裡的許多公司都固守著傳統智慧，創新只是產品的延伸（譬如新口味的汽水），而不是帶來改變遊戲規則、可以實際提高企業利潤的創新。

九０年代初期，柏格（Seth Berger）在沃頓商學院唸研究所時，為了交作業，他寫了一份創業計畫。他覺得，大家耳熟能詳的運動品牌，都是生產跟各種運動相關的產品，沒有一家只專做跟籃球相關的產品，如果開這樣一家公司，應該會擁有不錯的區隔市場。因為沒人在賣這樣的產品，需要的人就會來公司買。

百分百虛擬公司

美國Ｂ點企管顧問公司（Point B）沒有電腦、沒有桌椅，也沒有電話，用一句話直接總結，公司連辦公室都沒有。

知名軟體公司37signals已經研發軟體將近十年的時間，隨著公司對做這件事越來越熟練，推出的產品越來越好，公司的要求標準也越拉越高。

夫妻共同創業有可能合作無間，也有可能釀成大災難。美國一位中小企業資深顧問漢普頓（Marion McCollom Hampton）提醒，辦公室夫妻檔不要忽視該做的努力。

她在成功雜誌（Success）上指出，共同創業的夫妻大部份很難在公司和家庭之間畫上一條清楚的界線，結果對公司和家庭雙雙造成殺傷力。

只要你思考企業如何成長、如何發展新產品，風險就無所不在。

然而，對一個成功的設計師來說，擁抱風險卻是生活的一部份。美國商業周刊分析，善於創新的設計師設計師面對風險的態度，非常值得學習。

產品從構思到實驗，歷經種種磨難，投下無數資源，現在終於要上市了。但是，且慢！管理顧問瓦特斯（Brandon Watts）要你先三思。他在創業家雜誌（Entrepreneur）指出，公司應該自問八個問題，確認自己的產品是否真的應該上市：

產品從構思到實驗，歷經種種磨難，投下無數資源，現在終於要上市了。但是，且慢！管理顧問瓦特斯（Brandon Watts）要你先三思。他在創業家雜誌（Entrepreneur）指出，公司應該自問八個問題，確認自己的產品是否真的應該上市：

既然手機使用者可以隨時自由選擇想用的軟體，為什麼不可以隨時自由選擇想用的硬體？比方說，今天使用者要出門慢跑，應該可以依據眼前的需求，輕鬆重新組裝手機，選擇帶手機上的健康偵測器，以便慢跑完測量血壓與脈搏，而將用不到的相機放在家裡。

在激烈競爭的環境，企業是否能夠持續成長，

今天公司又要開腦力激盪會議嗎？上一次召開的效果如何？

談判時，若你遇到無理的對象，你怎麼跟他進行談判？在你準備兩手一攤放棄時，先問問自己三個問題：一、他們是不是缺乏好的資訊？二、他們是不是遭受一些你不知道的限制？三、他們是不是抓著一些隱藏利益不放？

九○年代初期，美國職業橄欖球大聯盟訂出了一項新規則，球員可以自由地跟不同球隊簽約。這個規則一出，大家都認為不可行，因為他們擔心，所有好的球員都會加入紐約或洛杉磯隊，只有他們才付得起最優沃的薪資條件，小球隊則會陷入找不到球員的窘境。

大家應該更常說：「我不知道。」這是暢銷書「蘋果橘子經濟學」（Freakonomics）的作者杜伯納（Stephen Dubner）對企業主管的建議。